Мой дом — мой офис!

Как уже писал HEADHUNTER::Magazine, толерантное отношение к ситуации, когда штатные сотрудники работают дома и от них не требуется регулярного присутствия в офисе, до сих пор является исключением в российской деловой жизни. Компании, придерживающиеся этого подхода, можно пересчитать по пальцам, признав, что в России эта идея, как правило, встречается в штыки.
Однако зададимся вопросом: насколько оправданна позиция, согласно которой сотрудники эффективнее трудятся в офисных стенах, чем на дому, и не опровергает ли ее бизнес-практика других стран?

"У них ружья кирпичом не чистят..."

На Западе, в частности в США, лояльное отношение работодателей к желанию сотрудников выполнять хотя бы часть работы в домашних условиях становится все более привычным. Практика telecommuting (в переводе с англ. — дистанционное присутствие) стала распространяться в Америке в начале 1970-х во времена "нефтяного эмбарго". Тогда многие американцы ощутили на себе перебои с наличием бензина при более чем двукратном его подорожании. Зачастую ценные сотрудники буквально не могли попасть на работу, поскольку было крайне проблематично запастись достаточным количеством топлива. В этих условиях некоторые компании пошли на компромисс, разрешив своим работникам несколько дней в неделю трудиться дома. И это было лишь начало...

В Европе и США уже давно прошла мода на трудоголиков

По словам Инги Масджюль (Inga Masjule), директора по персоналу московского офиса White & Case, несколько лет назад приехавшей в Россию из Канады, в Европе и США уже давно прошла мода на трудоголиков, готовых посвятить всю свою жизнь работе. Напротив, жители этих стран в один голос говорят о дауншифтинге — желании скинуть с себя "узы рабства" и заняться любимым делом, позволяющим наслаждаться жизнью. В России же, отмечает Инга, пыл сотрудников еще не угас, и ряды тех, кто "сгорает на работе", широки. При этом она признает, что у нас уже появляется прослойка взыскательных людей, стремящихся к тому, чтобы их работоспособность и отдача компенсировались не только материально, но и давали преимущества в планировании и использовании их личного времени. Однако пока эти персонажи выглядят буквально революционерами, и поэтому "круг их узок".
Тем не менее взыскательные профессионалы способны проложить "надомной работе" путь к признанию. Как замечает Инга, "работодателям придется все больше идти навстречу пожеланиям специалистов, по крайней мере талантливых и высокопродуктивных, ведь на рынке такие профи всегда в дефиците".

"40 часов" не значит 5 рабочих дней

Быстрее всего уже сейчас перестраиваются крупные международные компании, особенно специализирующиеся в области профессиональных услуг: традиционно именно в этих бизнес-структурах (инвестиционные банки, финансовые, консалтинговые, юридические фирмы) практикуется сверхурочная работа. Вот лишь два примера из деятельности нью-йоркского офиса White & Case, иллюстрирующие гибкость руководства компании. Первый – укороченная рабочая неделя (Flexible Workweek). Эта своеобразная "формула свободы", позволяющая сотрудникам работать только 4 дня в неделю по 10 часов (стоит напомнить, что в США стандартный рабочий день начинается в 9 и заканчивается в 17 часов — итого 5 дней в неделю по 8 часов). Идея Flexible Workweek пришла в голову одному из руководителей административных департаментов, когда офис переехал и в результате дорога в один конец для некоторых сотрудников стала занимать более двух часов. Но благодаря Flexible Workweek каждый из них получил возможность иметь один "плавающий" свободный день в неделю. Единственное условие — в отделе всегда кто-то должен быть. Представьте себе, что эффективность работы отдела и моральный дух сотрудников от "формулы свободы" только повысились.
Второй пример — работа из дома, или telecommuting. Сотрудники могут выбрать один или даже два дня в неделю, чтобы трудиться в родных стенах. Компания же со своей стороны обеспечивает их необходимым оборудованием — от ноутбука и принтера до оборудования для теле- и видеоконференций. Эта практика особенно актуальна для тех категорий работников, которым обычно приходится засиживаться в офисе из-за клиентских звонков или выполнять срочные задания в выходные. Вскоре подобные программы, утверждает Инга Масджюль, начнут внедряться и в московском офисе White & Case.

"Надо, чтобы и у нас не чистили..."

Если взглянуть на проблему шире, то транснациональные компании уже далеко не всегда представляют собой, как раньше, неких гигантских монстров, в которых работают десятки тысяч человек по всему миру. Сейчас типичной моделью организации бизнеса в подобных корпорациях служат небольшие фирмы, занимающиеся, к примеру, в Европе — разработкой, в Азии — производством, в Америке — продажами. По мнению Андрея Блинова, профессора менеджмента Всероссийского заочного финансово-экономического института, в условиях глобализации резко возрастают возможности создания и виртуальных организаций, и виртуальных команд. При формировании виртуальных команд привлечение талантливых специалистов из различных подразделений и регионов часто может стать лучшим решением возникающих перед фирмой задач. "Особенно эффективны, — рассказывает Андрей, — виртуальные организации на международных рынках и в транснациональных компаниях, поскольку позволяют с минимальными издержками использовать различие ситуаций на региональных рынках". В мировую практику все шире входит дистанционное присутствие сотрудника на рабочем месте. В этом случае организация существенно экономит на содержании офисных и служебных помещений, на компенсации проезда и оплате вынужденных перерывов в работе.
В условиях глобализации резко возрастают возможности создания и виртуальных организаций, и виртуальных команд.
Но в России этот процесс только начинается, и многие скептики считают, что у нас подобные команды вряд ли получат развитие. "Я в корне не согласен с такой оценкой. Мой опыт и как преподавателя дисциплин менеджмента, и как тренера-консультанта свидетельствует о том, что многие хотели бы и готовы работать в виртуальных командах", — подчеркивает Блинов.
По словам Билла Мангино (Bill Mangino), отвечающего в компании I.T.Co за международное развитие и связи с инвесторами, можно выделить ряд факторов, которые способствуют развитию практики telecommuting в России. Во-первых, размеры страны таковы, что для многих компаний невозможно открыть офис в каждом городе, и для них есть смысл нанимать сотрудников, способных работать из дома. Во-вторых, вследствие роста цен на офисные помещения в Москве, Санкт-Петербурге и в ряде других мегаполисов дистанционное присутствие становится выгодным для работодателя, поскольку экономятся средства на аренде. Третий фактор — недостача самих площадей из-за быстрого роста многих компаний и, соответственно, увеличения найма новых сотрудников. По этой причине уже сейчас многие крупные и средние фирмы в Москве рассредоточены по нескольким офисам. В-четвертых, если верить рекрутерам, заявляющим, что рынок труда сейчас — это рынок квалифицированных кандидатов, которых не хватает, то можно предположить, что в ближайшее время этот дефицит станет еще острее. Поэтому вполне вероятно, что компании рассматривают возможности приема сотрудников, живущих за пределами Москвы, Санкт-Петербурга и даже России.

Через технологические тернии — к родным "гнездам"

В технологическом плане, считает Билл Мангино, внедрение стандарта WiMax и мобильных сетей 3G позволит решить ряд проблем, осложняющих распространение telecommuting. В частности, это отсутствие возможностей ADSL-доступа в Интернет во многих регионах, а там, где он есть, высокая стоимость, особенно за высокоскоростной безлимитный доступ.
Размеры большинства квартир в России не всегда располагают к работе дома.
В том же списке проблем Мангино называет отсутствие удачных и широкоизвестных примеров использования "удаленки". Кроме того, размеры большинства квартир в России не всегда располагают к работе дома, поскольку для эффективного труда нужна специально выделенная комната, свободная от внешних раздражителей. Понятно, что нередко только в офисе можно обеспечить доступ к определенным физическим и электронным ресурсам, оперативное общение с руководством или коллегами, организовать встречу с клиентом.
Но все же — только ли в офисе? И не возрастает ли продуктивность работы, если из дневного графика исчезают заботы, связанные с транспортом, пребыванием в перегруженном публичном пространстве, а условия труда становятся комфортнее или, как минимум, выстроенными по индивидуальному вкусу сотрудника? И, может быть, проблемы с Интернетом и размером наших жилплощадей — это как раз меньшие трудности на фоне транспортной и офисной суеты, обилия лишних разговоров и непрофильных дел, отнимающих значительную долю сил и ресурсов работника? И если ответ отрицательный, то почему тогда практика telecommuting все активнее применяется на Западе?

Согласитесь, есть над чем подумать, сидя в гудящем, как пчелиный рой, офисе или переполненной маршрутке и представляя дивный новый мир — мир удаленной работы в родном "гнезде".

Александр БесковHEADHUNTER::Magazine